在信息呈指数型增长和突破性创新频发的时代背景下，知识的半衰期像自由落体一样短暂，不论是个人还是企业，成功的关键取决于投入怎样的创造力，产出怎样的创新。尤其是随着人工智能威胁颠覆一切的当下，企业的可持续成长与成功更加依赖员工创造力。创造力和创新相辅相成，创造力推动创新跨越市场、行业、文化，甚至时空的边界；创新是创造力的有形输出。麦肯锡的一项全球创新调查强调，创新对增长至关重要，尤其是在商业周期持续加快的情况下。然而，尽管84%的高管同意创新的重要性，但只有6%的高管对其所在企业的创新绩效感到满意，导致这一结果的根本原因是企业在某种程度上抑制了员工创造力。对企业而言，创造力不仅是新产品或服务，还包括简化流程、提高效率和生产力，比如以创新和创造性文化而持续引领创新浪潮的苹果、华为、英伟达、谷歌、亚马逊、阿里等国内外企业正是依靠其员工的创造力在全球市场竞争中脱颖而出，吸引消费者，创造新客户。
创造力和企业价值创造之间的关系研究表明，在创造力方面得分较高的公司中，三分之二的公司的收入增长高于平均水平，70%的公司的股东总回报率高于平均水平。鉴于创造力在企业绩效中的重要作用，激活员工创造力因此成为企业致力于取得可持续竞争优势的核心策略。员工创造力是指员工在工作中产生关于产品或服务、程序或流程等方面的新颖而有用的想法。员工创造力是企业成长与成功最重要的驱动力，而企业如果想让员工擅长创造性解决问题，那么管理者必须创造一个有助于激活、培养或增强员工创造力的组织环境和企业文化。
但如何激活员工创造力？传统观点认为，创造力需要“创造性人格”，但数十年的研究表明，创造性人格并不存在，只要有合适的机会和环境，任何人都可以富有创造力。也因此，诸如“跳出框框思考”、“思想领导力”、“设计思维”或“创新思维”之类的短语经常被管理者用来指代员工创造力发展，然而大多数企业并没有制度化的、操作性强的员工创造力培养举措、方案或指导手册。此外，创造力也不是大学、商学院或工程学院所能教授的，也非岗位职责说明或绩效考核标准所能描述的。相反，创造力往往与态度、直觉、悟性、经验、兴趣、热情、领导力以及团队合作息息相关。并且，创造力往往是在实践中产生的，是长期的准备和努力、一系列的训练和程序的结果，而非与生俱来的，也非天才人物或艺术家专属。为此，本文在综合全球创新引领型企业最佳实践以及相关学术研究的基础上，提出激活员工创造力的相关举措，以期帮助企业管理者在人工智能加速赋能或颠覆企业的时代背景下为企业的可持续成长、成功与创新找到应对之策。
把企业打造成“创意工厂”
当前，技能娴熟、能力出众的人数不胜数，但那种能够帮助企业在面对激烈的竞争和严酷的挑战时帮助企业反脆弱，形成新的成长曲线，实现可持续创新引领的充满创意的员工却凤毛麟角。为此，企业管理者需要了解创意产生的过程及环境条件，并在此基础上营造重视创意的企业文化，把企业打造成“创意工厂”，让员工成为“创意英雄”。按照研究人员以及维基百科的界定，创意一般是指新颖且有价值的想法或解决方案。创意往往涉及各个领域，包括但不限于艺术、文学、科学、工程、商业等。创意的产生是一个复杂的思维过程，通常涉及以下七个关键要素：
准备阶段：创意不是“自来水”，只需拧一下水龙头就会汩汩地冒出来，在创意产生前，员工需要进行相关准备和储备，包括积累知识、掌握技能、研究领域内的现有知识基础和最佳实践等。准备阶段为员工提供了创意所需的背景和素材，是创意产生的基础。准备阶段也需要企业管理者提供积极的支持，包括鼓励创新思维、接受失败和敢于尝试等。
问题意识：创意通常是为了解决问题或满足需求而产生的。员工需要意识到存在的消费者问题或需求，并将其作为激发创意的起点。问题意识可以来自员工的观察、体验、市场调查等渠道。
触发灵感：创意常常来源于无心插柳，想要产生创意，不要忽视灵感。灵感通常是突如其来的，是一种突发的、非线性的思维。灵感可以来自多种渠道，如阅读、交流、思考、漫步、梦境等。员工需要保持开放的心态，敏锐地感知周围的事物，善于从意外中收获成果，从错误中寻找有益的答案，以及把不相关的想法联系到一起。
批判性思维：创意的产生需要超越传统思维模式，进行批判性、反思性思考，包括挑战现有观念、推翻既有的认知框架、突破传统的限制等。员工要勇于提出新观点、尝试新方法，以及敢于冒险和面对风险。
打破思维定式：脑科学和神经生物学研究发现，大脑在进化过程中为减少能量消耗常常利用思维定式而走捷径。因此，提高创造力的有效方式之一就是打破思维定式，用新的信息或驱使大脑重组已有信息而实现不同信息之间的重新连接。此外，打破思维定式还需要员工善于、敢于质疑经验的价值，养成质疑的心态，因为经验往往会导致先入之见或偏见，蒙蔽视野，忽略可能性。显然，打破思维定式有助于提高员工创造力的提升和创意的产生。
连接：创意常常是已有想法的连接和组合，创意的产生通常涉及不同概念、思想或元素之间用一种新的形式组合在一起。员工将已有的知识、经验、观察结果等进行组合和重组，寻找不同事物之间的关联和相互作用。这种连接能力可以通过激发员工广泛的兴趣、多领域的知识和经验以及灵活的思维方式来提升。联邦快递创始人佛雷德·史密斯曾把创意解释为：“大量收集信息，以及基于正在发生的变化作出假设。变化来自不同领域，把它们综合起来，从而形成新观点。”
实践：创意产生之后，员工个体或团队需要开展行动，实施创意，包括进一步完善创意、制定实施计划、进行原型设计、测试和反馈等。通过实践和持续完善，创意可以得到进一步的发展和改进，为形成创新产品或服务夯实基础。
创意产生的过程或方式也许不同，但获得一个好创意的最佳途径就是先获得许多好主意。需要注意的是，创意的产生既是个体化的过程，也是群体智慧的融合。同时，环境和社会因素也会对创意产生产生影响，如技术、文化、教育、社交网络等。换言之，创意常常依附于开放的生态，而不是封闭的竞争环境。此外，随着人工智能时代的加速到来，以ChatGPT、Sora、Pika和Runway等为代表的人工智能技术应用将成为增强员工、团队和人类创意产生的核心驱动力，尤其对于创新引领型企业，要加快部署人工智能技术，实现基于人工智能和员工创意协同共生的创新引领。
设计有助于提升员工创造力的工作空间
创造力不会在真空中发生。美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围”。除此之外，西班牙IESE商学院帕蒂·米勒也说：“作为领导者，你不应该试图去改变你的员工，而是应该去改变他们的工作环境，使员工更容易成为一名创新者”。然而，企业的工作场所经常被描述为冷漠、乏味、压抑，而创建丰富多彩、别具特色的工作空间，有助于激活员工创造力、创意以及开箱即用的奇思妙想。正如埃克塞特大学心理学院的研究发现“能够控制工作空间的设计和布局的员工不仅更快乐、更健康，而且工作效率提高32%”。不幸的是，很多企业的工作场所无意中成了员工创造力的坟场。
精心设计的工作空间能够激发员工创造力和创新已成为常识，即使办公室布局更多的是隔间而不是开放空间，管理者仍然可以通过一些方法帮助员工感受到周围环境的启发。例如，可以鼓励员工从家里带来照片、印刷品或其他任何小装饰物件摆放在办公桌上或其他空间。办公室内也可以放置绿植，既有助于净化空气，也让室内充满自然气息。也可以放置坐立式办公桌，为员工提供灵活性和更好的健康条件，毕竟脖子痛、背痛等任何病痛都不利于创造性思考。为此，思科、宝洁、谷歌等公司购置EnergyPods——特制的躺椅（带有屏蔽噪声和光线的装置）——因此员工能在需要午睡的时候躲进去小睡一会。《自然》（Nature）2004年发表了神经科学家乌尔里克·瓦格纳（ullrich wagner）和简·博恩（Jan Born）的研究成果：随机片段的快波睡眠将人的创造性问题解决能力提升了40%。
还可以把会议安排在企业之外的地方或以徒步的方式开会，从而打破常规，创造新奇感，让创造力在自然环境中自由涌现。这些元素与其他元素一起，可以营造一种环境氛围，让员工感到更舒适，让创造力自然发生，而不是机械地依赖某些流行时尚般的创新方法或创新思维工具。人工智能方面的创新引领者OpenAI经常以徒步会议的方式进行脑力激荡，寻找人工智能的下一个创造性突破。还有研究发现，在咖啡店进行头脑风暴往往会产生更多的想法。因此，企业投资创建有助于激活员工创造力的工作空间必然会随着来自于员工的下一个创新突破而获得回报。
建立多元化的创新团队
麦肯锡最近的一项研究表明，优先考虑多样性的公司和不优先考虑多样的公司之间的创新差距正在扩大。当来自不同背景的富有创造力的员工合作时，他们会带来独特的见解，从而能够更有力地解决问题和带来更具创新性的解决方案。正如海伦·凯勒（Hellen Keller）曾说：“一个人能做的不多，但一群人可以创造无限。”
创造力是创新的起点，而创新可以被视为创造力的实施路线图：前者可以发生在企业内的任何地方，但后者往往需要通过集体努力实现。近期连续掀起人工智能革命浪潮的OpenAI首席执行官萨姆·奥特曼在一次访谈中指出，OpenAI在ChatGPT和Sora两个划时代产品上取得成功的秘诀一方面是做正确的事，另一方面就是与合适的人在一起。在个人层面，创造力往往会增强员工的创造性问题解决能力，并将问题解决方案转化为创新。在团队层面，当创造力强的员工协同工作时，他们可以通过持续交流与合作，进一步提高创造力和创新能力。可以说，团队是企业的灵魂，卓越的事业往往是卓越的团队做出来的，卓越的团队就像一个顺坡滚下的雪球，在滚动中不停聚集势能和动能。即使被奉为天才发明家的爱迪生也不是狭隘地研究某一领域的科学家，而是具有敏锐商业意识的团队领导者。他之所以取得辉煌成就很大程度上是因为他把一群具有多元背景的、有天赋的工匠、即兴创造者和工程实验人员聚集在新泽西州的门洛帕克实验室里。事实上，爱迪生打破了人们长期认为的发明家孤军奋战的工作模式，创建了一种基于团队合作的创新方式。再比如苹果公司开发出的一个又一个震撼世界的产品并不是斯蒂夫·乔布斯一个人完成的，而是他汇聚了不同专业背景的精英团队，并把团队精神、100%努力和追求完美等品质注入企业流程。他的精英团队有电池方面的专家，有芯片设计方面的天才，有材料科学方面的顶级专家，有美学设计方面的大师。正是这样富有创造力的团队让苹果在半个世纪的时间里持续引领行业创新与变革。
而如果团队中的每个员工都有相同或类似的资质和背景，他们很可能会以同样的方式看待事情。相似的经历会让人们更倾向于通过相似的视角来看待机会或问题，并因此阻碍新观点或创意的产生。因此，在为项目或挑战性任务组建团队时，管理者要尽可能组建多样化的创新团队，从而使每个员工都能够贡献自己的观点和创意。
此外，团队成员需要感觉到他们有发言和被倾听的空间。管理者可以通过建立鼓励创造性思考的特定论坛，营造不怕提出大胆想法的环境氛围。例如，举办常态化创新挑战赛或创客马拉松活动，活动过程中领导者要立场坚定地支持团队成员的批判性思维和质疑精神，鼓励他们提出创意，从而在企业中打造富有蓬勃创造力的团队。
支持员工进行创造性冒险
不愿意接受失败的可能性是创造力的主要杀手。对企业而言，聪明的失败有助于避免灾难性的错误。因此，管理者要致力于营造宽容失败的企业文化，在要求员工做出创造性贡献时，企业并不期望完美的创意或项目，并能够在没有负面后果的情况下承担风险，而不是灌输对错误的恐惧，从而营造出鼓励创造性冒险的企业文化。这样做正是为了向全公司发出信号：公司重视创新、鼓励冒险。从失败中吸取教训尤为重要，几乎所有创新者都经历过失败。对失败的恐惧不利于创造力，爱迪生80%的实验都失败了。但他没有气馁，而是积极总结经验，对自己一路走来的失败做出了著名的解释，他说：“我没有失败。我刚刚找到了一万种行不通的方法”，并最终在各种发明上积累超过2300项专利，缔造了许多改变世界进程的重大发明。
常言道，正确的经验来源于判断，而经验却源于糟糕的判断。从失败中获取经验并提升、丰富认知，是增强创造力、实现创新的关键要素。在美国“失败博物馆”（Museum of Failure）展览中，埃隆·马斯克的14项“失败”在展览中占据显著位置，包括早期被从他所创办的PayPal和Zip2“出局”，以及花费440亿美元巨资收购推特。当然，“失败博物馆”并没有下结论说他是个失败者，而是要求参观者自己判断：“创新者还是失败者？正如你在整个博物馆所看到的，失败是创新的关键。”其他引人注目的失败包括可口可乐2002年推出的Coke II，2013年至2014年间生产的谷歌眼镜，以及近期纷纷倒闭或破产重组的新能源车企和哲库等芯片企业。然而，正是这些失败的产品或企业为后来者开拓了成功之路。
不冒险是最危险的举措，而那些顽固地规避风险、对失败的可能性充满恐惧感而不愿为创意冒险的领导者必然会造成在机会面前畏缩不前、瞻前顾后、创造性思维匮乏的企业文化。此外，研究还表明，员工可以在创造性工作中找到意义，有意义的创造性工作可以提高工作满意度和敬业度，进而提高员工绩效和忠诚度。简言之，培养接受冒险并将失败视为学习机会的企业文化，对于增强员工创造力和企业创新至关重要。
营造快乐的工作氛围
快乐的公司文化造就快乐的员工，快乐的员工往往比不快乐的员工更有创造力。创新方法和策略浩如烟海，但都离不开人的大脑，研究发现，积极的大脑令人更有动力、更有活力、更有创造力、更有效率，从而提升绩效和成就。这一观点在哈佛大学幸福课的主要设计者、积极心理学布道者肖恩·埃克尔（Shawn Achor）对1600多哈佛学生和多家世界500强企业员工的实证研究中得到证实。另一项涉及全球48个国家、275000人、200多个子课题的研究也表明，在工作、健康、社交、创造力和活力等几乎所有方面，快乐的情绪都可以带来成功。这被称为“快乐优势”（Happiness Advantage），“快乐优势”有助于为企业和员工个体带来变革：企业的生产力平均提高31%，销售人员的销售额平均提高37%，医生的正确诊断率平均提高19%，CEO的效率评价提高15%，客户满意度平均提高12%，最积极的保险业务员和最消极的同行之间的业绩相差88%。
还有研究表明，幽默可以减轻压力，帮助员工保持心情愉悦，加强人际关系的建立，并创造更好的凝聚力及团队精神。对管理者来说，可以在企业内部聊天软件上创建员工“吐槽”或任何有趣的栏目，让员工分享办公室玩笑或幽默。当然，玩笑或幽默应该具有普遍性和非排他性。避免任何不合时宜的话题或讽刺、人身攻击，如恶作剧或有辱人格的调侃。有趣且有礼貌、有分寸的公司文化有助于营造归属感和安全感——支持创造力或创意产生的关键要素。
给员工自主探索与学习的时间
创造力从不按需产生，也不会产生在被琐事频繁干扰或打断的工作时间里。多项调查表明，员工在会议、行政任务和各种“中断”之间会损失40%的工作时间。想要员工有较强的创造力，管理者可以在指定的日子里留出充足的时间，让员工进行实验、思考并研究可能的问题解决方案或产品创新设计。比如，减少非必要的会议安排或工作时间关闭外部电子邮件和社交媒体工具的使用。
自主性是激活员工创造力的重要策略，而当领导者或管理者进行微观管理，阻碍员工自主性时，就会阻碍自主思考，造成人云亦云，而自主思考往往会带来新想法，并有助于产生对未来趋势、机遇或威胁的深刻洞察与预见。对于那些觉得在工作中没有足够自主权的员工来说，取悦上司，而不是激发创造力往往就成为主要的工作目标。
谷歌被公认为世界上最具创新性的公司之一，鼓励员工将20%的工作时间（即一个工作日）用于与谷歌相关的热情或兴趣驱动的项目。谷歌的20%项目于2004年推出，短短几年时间里就带来了AdSense、Gmail和Google Talk（也称为Google Chat）的发明。谷歌的20%时间借鉴了长期在各类创新排行榜上占据显著位置的3M公司。3M早在半个世纪前就鼓励员工把15%的工作时间用于自己的发现和个人项目。不管是20%还是15%的工作时间，其他企业都可以根据各自的组织属性给员工一定的自主时间进行热情或兴趣驱动的学习与探索，从而让创新成为员工的工作方式而不是完成工作任务后再做的事。而如果员工觉得自己被束缚在没有任何空间探索新想法的系统或环境中，创造力和创新就会停滞不前，最终不仅会导致人员流失，还必然落后于那些更愿意跳出框框的竞争对手。
让员工参与问题解决与决策过程
很多企业花费大量的资源招募最有才华的员工，只是为了让他们执行他人的想法。然而，从所有员工身上汲取创造力并使其成为公司的优势才是企业可持续成长与成功的关键所在。事实上，没有比让员工参与问题解决或决策过程更好的方法来激活员工创造力。参与创造性问题解决的员工会感受到领导者认可与重视，从而增强创造力自我效能感，而无论他们的解决方案是否最终得到执行。创造力自我效能感一般被定义为成功进行创造性表现的信心水平。虽然创造力自我效能感会随着员工在创造性工作中遇到挑战而起起落落，但当具有较强的创造力自我效能感时，员工的创造性表现往往更好。
无论是创造性地解决问题，还是决定如何完成工作的自主性、灵活性，员工创造力都是企业成长、创新和员工体验不可或缺的一部分。当然，培养员工创造力并不像命令员工成为“思想领袖”那么简单，这首先需要企业领导者具备超前思维和创造性思维，推动建立开放的环境、允许失败，让想法和灵感在各个部门自由流动，这些都是操作性较强的方法，有助于激活员工创造力。同时，激活员工创造力的秘诀不是寻找更有创造力的人，而是从现有员工身上释放更多创造力，并让所有员工在心理上感到安全，乐于分享自己的创造力，让创意在不同的团队中自由流动、碰撞，从而在企业中营造全员创新创造的文化氛围——预见新趋势、识别新机会、涌现新概念、付诸实施、解决实际问题、形成新产品、创造新客户、获取新优势。
减少阻碍员工创造力的组织行为
员工创造力关乎企业生死存亡。阻碍或扼杀员工创造力的行为主要有四种，分别是：思维僵化、控制欲、恐惧感和傲慢自负。思维僵化是创造力的最大阻碍。这方面的案例比比皆是，比如诺基亚领导者对智能手机和移动互联网时代的到来缺乏想象力、洞察力和行动力，固守功能机优势和按键手机模式，从而错失了智能手机时代。控制欲强的企业管理者往往不知不觉中成为创造力的刽子手或扼杀者，比如，数字摄影技术最早是由柯达的工程师发明的，然而，当时的柯达领导层选择控制这一技术，并设置障碍让工程师难以获得商业化该项技术的资源。对企业创新的大量研究也表明，创新不需要“许可证”，员工不愿意在受到种种约束和控制的环境下工作，而倾向于选择宽松、自由、控制少、灵活度高的环境。恐惧感是本能，尤其是面临挑战、未知和不确定的环境和未来时，然而，恐惧感也是创造力的大敌。恐惧感产生的瞬间，大脑就会释放出一种电化学物质，让人产生“战逃”（fight or flight）反应，而不是创意或创造性想法。傲慢自负的企业领导者往往无法正确看待自己、企业所处的竞争环境和企业的未来，难以客观评价和认识员工的创意和行为，并因此抑制、阻碍或扼杀了员工的创造力。
鉴于上述原因，致力于打造创新引领的企业管理者要思考以下问题：
在从旧世界向新世界的转型过程中，企业如何才能不被未来淘汰？
员工创造力源自哪里？
如何营造有助于员工创造力自然发生的工作环境？
企业需要什么样的领导者以激活员工创造力？
企业文化是如何增强或抑制员工创造力的？
组织结构与系统是支持还是阻碍员工创造力？
如何成为创造力驱动的创新引领型企业？
对这些问题的深度思考与适宜回答将在很大程度上决定企业是否能够驾驭新一轮变革浪潮，穿越一个又一个死亡谷。
创造力犹如奔腾不息的河流，所流之处万物生机勃勃。创造力无须费心寻找，只要不人为设置障碍或扼杀，它就会主动附身于个体。对企业来说，创造力就是技术创新的涌现与合成，是对技术和人类潜能的想象，如同迪士尼的“想象力工程”Imagineering，把历史与未来，过去与当下，现实与想象，真实与虚构，神话与信念，高尚与卑微，渴望与约束，连接、打破、重组在一起，成就了超越梦想的真实乐园。最伟大的创造力就是打破时空的约束，在想象的宇宙中自由驰骋，并把想象变成现实。因此，致力于打造创新引领型企业的领导者必须了解创造力之源、阻碍员工创造力的因素，以及如何营造有助于创造力蓬勃发展的企业文化，从而在最大程度上让员工创造力成为企业引领创新的源泉。
（参考文献略）
本文为2020年中国工程院“现代企业创新治理体系与产品创新效益提升路径研究”咨询研究项目（项目编号：2020-SH-XY-1）（项目编号：E-CXCYYR20200924）的阶段性成果。
转载自：清华管理评论