“可持续发展”是联合国通过的、被世界各国认可的发展观念和发展战略，人类社会的可持续发展在追求经济繁荣的同时要兼顾社会公正、资源环境、合作治理等等。这样的多目标平衡协调发展模式与西方经济学领域中“利润最大化”的经典企业发展模式存在矛盾与挑战。可持续性发展战略提出以来，许多领军企业已经在实践中开始探索新的可持续发展道路。“可持续的商业新文明”及其一般特征是什么？对此，我院公共管理系教授、同济大学可持续发展与管理研究所所长诸大建提出了可持续商业与领军企业的“四个气质”，并由此引申出企业管理的“四大变革”。以下内容根据诸大建教授在北京召开的“第三届未来管理大会”上的发言整理。
“可持续发展”是联合国通过的、被世界各国认可的发展观念和发展战略，人类社会的可持续发展在追求经济繁荣的同时要兼顾社会公正、资源环境、合作治理等等。这样的多目标平衡协调发展模式已经引发了一场轰轰烈烈的商业革命。
在西方经济学和商业领域，多年来引导企业发展的一个经典模式是新古典经济学家米尔顿·弗里德曼提出的公司“利润最大化”的模式。然而，可持续发展目标是多目标的愿景，与单目标的传统企业模式之间存在着尖锐的矛盾和挑战。但在近几十年的实践中，许多企业已经逐渐摆脱了这个矛盾，走出一条新的可持续发展道路。今天的可持续企业从战略愿景到资源配置、组织实施，已经不仅仅是以利润最大化为目标，而是多维度的发展模式。在我看来，这些“可持续商业”文明下的新企业模式具有值得注意的“四个气质”,他们通过经济维度、社会维度、环境维度和治理维度表现出来。这“四个气质”使得企业面向未来重要的战略思路和管理手段正在发生四个重要的变革。
第一个变革：在企业目标与治理的总体层面，发生了“从短期主义与利润最大化”到“长期主义与价值最大化”的变革。
这是可持续企业转型的最大的特点。新的企业模型有四个维度，即经济、社会、环境、治理。其中，经济就是商业利润和商业价值的维度，其他三个维度并起来就是当下正在成为热潮的ESG。这样的双重价值企业模型，是2004年联合国全球契约组织（UNGC）开始倡导的，现在正在成为评价可持续性企业的新的金标准。
此前我们评价企业主要看财务报告，从2004年以来特别是从2015年联合国提出全球可持续发展目标SDGs以及签订有关气候变化的巴黎协议以来已经增加了非财报的比重。现在这个比重越来越高。举个例子，如果我们要评价汽车行业，原来只看横坐标上的经济产出、商业竞争链，超过同行的平均水平的企业就是领先的。现在我们不仅要看横坐标，还要看ESG的表现。如果以碳中和水平做一个行业平均线，我们可以拉出两个维度、四个象限，有竞争力的企业既有财务价值又有重要的社会价值，它们不仅仅是“大”公司，而且是“伟大”的公司。
第二个变革：在对象与经济维度的关系层面，发生了从“商业价值与社会问题两张皮”到“从社会问题中发现商业机会”的变革。
管理学上我们常常说，“做正确的事情”和“正确地做事情”是不同的。“做正确的事情”强调的是效果，“正确地做事情”则讲的是效率。好的企业应该是“有效率地做正确的事情”。就是说，一个可持续发展企业应以社会价值为目标，有效率地创造利润。用中国人的话来讲，义利之间，不能只有利没有义，不能利在义先，而是要强调义利结合、由义生利。义是企业的目标，利是企业的结果。我们每个人要赚钱，但是要“有意义地”赚钱，要赚有意义的钱。企业除了赚钱之外，一定要对社会有所贡献，这就是“伟大”的价值。
过去，我们对企业社会责任的理解常常是“肤浅”的，以为企业赚钱了，才可以做一点对社会有贡献的捐款、慈善一类的事情，企业的社会责任与主业无关，这是典型的“商业价值与社会问题两张皮”现象。今天的可持续发展企业怎么做？是要把这“两张皮”变成“一张皮”，要把先后论的模式变成共时论的模式，通过解决社会问题实现社会价值，同时取得企业的经济收益。
第三个变革：在主体与社会维度的重要性层面，发生了从“企业自身”到“企业与利益相关者的整合”的变革。
经营可持续发展企业，不但要关注商业行为对企业的重要性，还要关注对企业利益相关者影响的重要性。这就需要企业管理者从传统的单个企业管理变成利益相关者管理，要把企业主要的利益相关者搞清楚，从而进行组织整合。
企业需要把利益相关者画成一个利益相关图，内部包括企业的运营、人力资源、财务、研发、公共事务等部门，外部涵盖投资人、消费者、员工、合作者、社区、政府、资源环境等方面。企业内部的各个部门，对应着社会上不同的利益相关者，比如人事部门对应着劳动力资源，财务部门对着投资人。由于对应的利益相关者不同，每个部门制定的战略可能是五花八门的，企业决策者就需要把各个部门方向不一致的战略整合成为方向一致的共同战略，要围绕共同目标进行企业的组织变革。
第四个变革：在过程与环境维度的物质流和价值流层面，发生了从“单一环节和运营成本最小化”到“全寿命周期的价值最大化”的变革。
传统的企业在讲成本核算的时候基本上限制于运营环节，追求的是企业运营的成本最小化，这与可持续发展的要求相去甚远。现在的企业管理要求企业对整个供应链展开综合管理，把企业的垂直向的运营成本改进变成全生命周期的物质流和价值链管理。这是可持续发展企业越来越关注循环经济与碳中和的重要理由。
比如一个连锁超市企业，要采购成千上万种产品，产品供应链来自世界各地，如何把可持续发展贯彻在整个供应链方面？比如采购牛奶，企业就会把原材料、生产、制造加工、物流配送、零售、消费者使用、循环处理……整个上下游结合起来，去发现到底他的利益相关者里碳排放主要来自哪里，控制哪些环节可以有利于企业减少碳排放。可以看出，企业可以通过控制和优化供应链管理的每个环节来实现可持续发展在企业全生命周期的价值最大化。
企业要能够干好，战略层面的愿景要有契合度，组织上面还要落实，所以好的企业不仅仅有“高大上”的思想，关键在组织资源配置上能够把可持续发展整合到组织战略的每一个环节里。
希望我的以上简单的演讲能引发大家去思考，可持续发展不是空洞的“口号”，它正在渗透到各种组织的实践之中，它是企业面向未来转型的重要战略思路和管理手段。
教授简介
Professor Profile
诸大建
TONGJI_SEM
同济大学经济与管理学院特聘教授
同济大学文科资深教授
同济大学可持续发展与管理研究所所长
同济大学上海新城建设研究中心指导委员会委员
同济大学学术委员会副主任
研究领域：可持续性科学，低碳经济与循环经济，城市发展与管理，ESG与可持续性商业